管理者技能的核心是:培訓員工
發(fā)布時(shí)間:2020/08/29 閱讀次數:3346


管理者技能的核心是:培訓員工培訓員工是管理技能的核心技能,下面詳細分析培訓員工的方式和方法。員工培訓是一個(gè)系統工程,它是由五個(gè)環(huán)節構成的一個(gè)循環(huán)過(guò)程,依次包括:培訓需求評估;培訓目標設定;培訓計劃擬定;實(shí)施培訓活動(dòng);評價(jià)培訓結果。然后尋找新的培訓壓力點(diǎn),進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。

企業(yè)培訓需求可從三個(gè)角度進(jìn)行分析。

第一,從任務(wù)角度分析培訓需求。

對于低層次的工作,公司通常雇用沒(méi)有經(jīng)驗的人,這時(shí)就可以使用任務(wù)分析法來(lái)確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過(guò)程中,我們除了可以使用工作說(shuō)明書(shū)和工作規范外,還可以使用工作任務(wù)分析記錄表,這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執行頻率、績(jì)效標準、執行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學(xué)習技能的場(chǎng)所。

以DELL對銷(xiāo)售人員的培訓為例。培訓由培訓經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理一起完成。銷(xiāo)售新人不僅向直線(xiàn)經(jīng)理匯報,還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能,負責每周給銷(xiāo)售新人排名,并用E-mail把排名情況通知他們。銷(xiāo)售經(jīng)理承擔教練和管理職能,通過(guò)新人的最終執行,達到提高業(yè)績(jì)的目的。先是為期三周的集中培訓,由專(zhuān)家講解銷(xiāo)售的過(guò)程和技巧,邀請有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員來(lái)分享經(jīng)驗。每周末召開(kāi)會(huì )議,銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加,檢查新人上周進(jìn)度,討論分享工作心得,分析新的銷(xiāo)售機會(huì ),制定下周的銷(xiāo)售計劃。

第二,從績(jì)效角度分析培訓需求。

所謂的績(jì)效分析是考察員工的目前實(shí)際績(jì)效與理想的目標績(jì)效之間是否存在偏差,然后決定是否可以通過(guò)培訓來(lái)矯正偏差。在這一過(guò)程中,需要完成以下幾項工作:(1)開(kāi)展績(jì)效評估,發(fā)現績(jì)效偏差;(2)進(jìn)行成本-價(jià)值分析,即確定投入時(shí)間和努力來(lái)彌補這一績(jì)效偏差是否值得;(3)認定“能不能”和“肯不肯”的問(wèn)題。這需要回答以下三個(gè)問(wèn)題:員工是否了解工作的內容和績(jì)效標準?員工是否肯做?員工如果肯做,是否能夠勝任?

員工培訓的主要作用是通過(guò)提高員工的工作能力來(lái)改進(jìn)工作績(jì)效,因此培訓能夠解決員工能力方面的問(wèn)題。而要改變員工的工作態(tài)度,雖然也可以采用培訓的辦法,但更主要的是通過(guò)改變獎勵和懲罰等措施、調整薪酬政策和工作設計等方面來(lái)實(shí)現。如果員工不知道自己的績(jì)效差異,就應首先考慮“能不能”的問(wèn)題,然后再考慮“肯不肯”的問(wèn)題。

任務(wù)分析法和績(jì)效分析法適用于基層的新員工和現職員工。其優(yōu)勢在于:比較明確具體地找出培訓需求;操作較容易,可根據目標任務(wù)或績(jì)效標準與實(shí)際績(jì)效考核情況比較,并結合技能與態(tài)度分析進(jìn)行;可在各班組全面展開(kāi),提高員工的參與性;可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設計不合理、管理人員監督不利等其他問(wèn)題。但這二種方法又局限于大中型企業(yè)操作性員工,因為它需要有良好的工作崗位設計與分析資料,并具備完善的員工績(jì)效考核體系。

第三,從前瞻性角度分析培訓需求。

隨著(zhù)企業(yè)不斷發(fā)展,隨著(zhù)員工在組織中不斷成長(cháng),即使員工目前的工作績(jì)效是令人滿(mǎn)意的,也必須為輪崗做準備、為晉升做準備、或者為適應工作的變化做準備,而提出新的培訓需求。

前瞻性培訓需求評估模型的優(yōu)勢在于:它建立在未來(lái)需求的基點(diǎn)上,使培訓工作變被動(dòng)為主動(dòng),更具戰略意義??沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標與個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃的有效結合,為組織與個(gè)人發(fā)展準備一個(gè)結合點(diǎn),這是開(kāi)發(fā)與激勵員工以及培養員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評估模型是建立在未來(lái)的基點(diǎn)上,因此預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時(shí),沒(méi)有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結合好的話(huà),員工在接受培訓后,在組織中無(wú)從發(fā)揮其才學(xué)技能,那他(她)可能會(huì )"跳槽"。因此,這種評估模型適用于那些企業(yè)未來(lái)需要的高層管理與技術(shù)人才。